企業(yè)名稱：HLSJ工程咨詢股份有限公司

成立年份：1996年

企業(yè)規(guī)模：員工約1100余人

變革年份：2019年

變革時長：7個月

【變革前現(xiàn)狀】

1. 企業(yè)欠缺科學合理的薪酬績效管理機制，員工工作積極性低、缺少斗志；

2. 經(jīng)營層老齡化，公司骨干人才短缺、團隊活力不足、薪酬績效不完善；

3. 經(jīng)營業(yè)績不平衡，直營領域業(yè)績下滑，部分模塊虧損嚴重；

4. 軟件團隊業(yè)務存在一定的重疊性，定位不清、資源分散、無統(tǒng)一對外銷售部門，導致彼此之間形成內耗，資源浪費；

5.部門職能與崗位職能不清晰，存在責、權、利不對等的現(xiàn)象；

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華聯(lián)世紀工程咨詢股份有限公司管理變革啟動會

【變革動作】

一、組織優(yōu)化

 1、依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化及設計公司頂層設計：現(xiàn)狀與未來組織架構等明確公司組織發(fā)展方向，整合和優(yōu)化了公司軟件團隊，由5個部門壓縮成3個部門，優(yōu)化多余人員40多人，每年直接較少損失500萬以上；優(yōu)化各部門定崗定編，使企業(yè)向人崗合理配置及正規(guī)化發(fā)展;編制了高管分工權限及經(jīng)濟事務權限表;培訓和指導編制了每個部門的《部門職能與工作崗位說明書》，使公司的權責體系劃分進一步明確、清晰。

2、輔導優(yōu)化公司：考勤管理、會議管理、培訓管理、人事管理、員工行為規(guī)范、儲備人才管理辦法、專家委員會管理等管理制度，基本涵蓋公司相關部門關鍵運作要點及未來公司各類人才、接班人培養(yǎng)和管理的機制，使公司的日常工作逐步走向標準化管理，各部門分工明確并連接緊密;體系文件己按規(guī)定由人力資源部受控管理;大部分部門負責人掌握了崗位職責編制的方法。

二、營銷機制設計

  1、營銷組織優(yōu)化：大市場大營銷理念導入、組建營銷中心、客服中心、市場部，打造一個職能清晰、分工明確的營銷組織架構，為公司的營銷模式創(chuàng)新、合伙人模式擴展和經(jīng)營目標實現(xiàn)奠定基礎。

2、機制設計：針對行業(yè)發(fā)展趨勢和公司現(xiàn)狀，設計和優(yōu)化了分支機構管理、軍工項目管理、單項目合作、營銷合伙人模式、投標管理辦法等營銷機制，為迎合市場、服務客戶，強化市場職能、擴寬合作模式和渠道；同時打造一個內部經(jīng)營合作、全員營銷的新模式，為內外部各種合作提供制度標準依據(jù)和明確各方的責權利，實現(xiàn)了公司“搭平臺、云計算、鑄品牌、創(chuàng)輝煌”的理念。

三、激勵體系搭建

1、部門激勵方案設計：從部門無激勵或績效工資模式調整為根據(jù)部門創(chuàng)收項目、開源節(jié)流、公司目標任務、阿米巴經(jīng)營等激勵模式，加大了過程、業(yè)績導向激勵額度與力度，個別部門實行阿米巴經(jīng)營模式實行獨立經(jīng)營，自負盈虧，極大提升員工工作積極性，從“要我做”到“我要做”讓員工深刻體會到“一榮俱榮一損俱損”的個人與團隊是一個整體的思想境界提升，激勵方案的設計讓部門員工和公司發(fā)展深度捆綁。

2、高層激勵方案設計：高管層采取經(jīng)營目標激勵模式;明確了高層的責任(經(jīng)營目標)，并與年度績效工資掛鉤從固定年薪調整為根據(jù)簽署的《經(jīng)營目標責任書》及實際業(yè)績貢獻而浮動;極大提升了高層人員的工作積極性，打破了原有固定工資的上限，增加了薪酬的上升空間，并為后續(xù)接班人人員的薪酬明確了標準。通過《經(jīng)營目標責任書》的推行，使高層的責、權、利有效對等。

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華聯(lián)世紀工程咨詢股份有限公司贈送澤亞咨詢的牌匾

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