我一直認(rèn)為在企業(yè)從事管理變革，無論方法或形式再怎么多種多樣，最終無非從兩種角度入手：一種是基于企業(yè)效率視角進(jìn)行的各項組織變革；另一種是基于利益分配角度來進(jìn)行的管理改革。除這兩種沒有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強(qiáng)烈動力。我相信這句總結(jié)對于有一定工作經(jīng)驗的HR或管理才能體會到。企業(yè)的薪酬體系是最直觀的利益分配體現(xiàn)，所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變，都是高度敏感而又十分重要的變革。

  那么薪酬體系該如何設(shè)計呢？接下來，我用簡單易懂的方法結(jié)合實(shí)際案例來說明。

一、確定薪酬設(shè)計的總目標(biāo)

  對企業(yè)來講，薪酬體系絕對不是無端端要改變它的，我以前說過任何管理措施都是要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而服務(wù)的，薪酬體系也一樣。不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設(shè)計目標(biāo)就不同，所以薪酬體系絕對不是一種固化不變的東西，而是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)成企業(yè)最終目標(biāo)。

  有些企業(yè)要進(jìn)行薪酬設(shè)計是因為企業(yè)過往薪酬體系設(shè)計得不科學(xué)，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺得自己付出與得到的不對等，那么薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)是為平衡員工利益分配，達(dá)到穩(wěn)定團(tuán)隊人心。而有的企業(yè)則是因為經(jīng)營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時制定薪酬體系的目標(biāo)就是：通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價值驅(qū)動力。

  案例說明：

  B公司是一家以經(jīng)營高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。

  近幾年公司遇到的問題是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。其實(shí)總體來講，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份?？墒沁@種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還是行的，今時今日許多人像90后就是看基本工資，不太看提成。

  經(jīng)過全面深入地分析，鎖定了當(dāng)前主要問題：薪酬體系要重新進(jìn)行設(shè)計。目標(biāo)就是做一個與時俱進(jìn)的薪酬體系，能夠解決當(dāng)前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值、降低員工招聘的難度等目標(biāo)。

二、崗位分析與薪酬調(diào)研

  崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設(shè)計。在薪酬體系設(shè)計過程中，崗位分析是為薪酬調(diào)研服務(wù)的，著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進(jìn)行分析評估。薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面展開。內(nèi)部則是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進(jìn)行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)是否具有激勵性，還要結(jié)合公司人力成本費(fèi)用與盈利狀況進(jìn)行綜合評估；外部調(diào)研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)。

  具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷，再結(jié)合財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行；外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進(jìn)行。

三、設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)

  薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不是簡單地對工資進(jìn)行拆分，而是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個大類別：

  （1）基礎(chǔ)工資類：如 基本工資、職務(wù)工資。

  從公司的角度來講，基礎(chǔ)工資相對容易預(yù)算，也是相對可控。它的不足之處就是相對僵化，不能體現(xiàn)價值分配的原則，基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過高會造成團(tuán)隊沒有上進(jìn)心，沒有戰(zhàn)斗力。但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過低就會造成招聘難、留人難。

  （2）績效類工資：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅等等。

  它的特點(diǎn)是該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了相對應(yīng)的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)就是完成預(yù)定目標(biāo)情況?？茖W(xué)合理的績效體系，能夠促進(jìn)企業(yè)價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設(shè)置如果不科學(xué)，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。

  （3）福利類工資： 

  福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。那是不合理的！福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。

  薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運(yùn)用呢， 總結(jié)有以下5種方式：

  （1）低底薪、高績效——好處是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)，銷售周期短、見利快！

  （2）高底薪、低績效——強(qiáng)調(diào)人才保留、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。

  （3）高底薪、高績效——外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。

  （4）高底薪、低績效、高福利——國營企業(yè)，事業(yè)單位。

  （5）低底薪、低績效、高福利——公務(wù)員，體制內(nèi)。

四、確定各種薪資標(biāo)準(zhǔn)

  規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)后，剩下的事情就是要確定各種結(jié)構(gòu)薪資的標(biāo)準(zhǔn)。比如基本工資該怎么定？績效薪資標(biāo)準(zhǔn)怎么定？福利類工資的標(biāo)準(zhǔn)怎么定？

  （1）基礎(chǔ)類薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定。首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級薪資，再設(shè)計一系列上下標(biāo)準(zhǔn)。

  （2）績效類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計算實(shí)際績效類工資。

  （3）福利類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。沒有一定固定標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財務(wù)預(yù)算進(jìn)行設(shè)置即可。

五、編制薪資體系相關(guān)文件

  上面就薪資體系設(shè)計的各大事項都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來，內(nèi)容很多，至少要包含以下內(nèi)容：

  （1）薪資體系的目標(biāo)與原則。

  （2）薪資體系的適用范圍。

  （3）薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。

  （4）各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。

  （5）基本工資的等級評定方法與流程。

  （6）基本工資的計算方式。

  （7）加班的認(rèn)定與加班工資的計算方式。

  （8）績效工資的計算方式

  （9）各崗位福利與補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定。

  （10）各類有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定

  （11）工資的發(fā)放時間與程序。

  （12）工資核算有誤的申訴與處理流程。

  還有附件表格：

  （1）公司各崗位職等職級明細(xì)表。

  （2）公司職等職級基本工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表。

  （3）崗位勝任力測評表。

  關(guān)聯(lián)制度與關(guān)聯(lián)表格：

  （1）公司績效管理體系相關(guān)制度。

  （2）公司績效考核相關(guān)表格。

來源：薪人薪事企小薪（ID：xrxs_qixiaoxin）