一、形勢：企業(yè)經(jīng)營的四個挑戰(zhàn)
從企業(yè)面臨的形勢來講，中國企業(yè)實際上仍然要面臨四個方面的挑戰(zhàn)。
第一方面的挑戰(zhàn)是如何學(xué)會在宏觀經(jīng)濟低速和低迷時期，尋求企業(yè)新的戰(zhàn)略成長機會、生存能力，以及尋求新的戰(zhàn)略發(fā)展機遇。過去我們學(xué)會了在高速成長過程中，順風(fēng)順水中成長，你只要跟著感覺走就行了，憑直覺走就行了，膽子大就行了?，F(xiàn)在要逆水行舟，要真正在逆周期提升生存能力，在逆周期中尋找結(jié)構(gòu)性的發(fā)展機會。這對中國企業(yè)是一大挑戰(zhàn)，這不僅需要企業(yè)家要有抓機會的能力，企業(yè)家要膽大，更需要企業(yè)家要有洞見能力，在結(jié)構(gòu)中尋找洞見力，在別人看不到機會的時候能夠?qū)ふ业綑C會，能夠逆水行舟。這實際上對中國企業(yè)家提出了更高的要求，對企業(yè)家的洞察力、抓機會的能力要求更高。
第二方面要學(xué)會在產(chǎn)業(yè)平均利潤率降低條件下，即薄利時代實現(xiàn)贏利。企業(yè)不光是生存的問題，還是需要利潤，實現(xiàn)贏利。我一直認為，現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)的平均利潤率越來越低了，因為中國絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)成熟了，成熟了以后的發(fā)展趨勢是產(chǎn)業(yè)平均利潤率越來越低。中國企業(yè)過去學(xué)會了在一種暴利條件下的生存能力，現(xiàn)在則要學(xué)會在連續(xù)性的平均利率降低的條件下還能賺錢的能力。這個能力對中國企業(yè)是一大挑戰(zhàn)。
過去產(chǎn)業(yè)利潤率高的時候，可以“暴飲暴食”，現(xiàn)在要在薄利時代生存，且能贏利，這是要真正靠內(nèi)功的，真正要靠內(nèi)在的管理能力，而不再是靠抓機會。
薄利時代，你比別人成本更低，質(zhì)量更好，性價比更高，你就有利潤，最后能活下來的也是你。我一直在講，壞行業(yè)有好企業(yè)，好行業(yè)有壞企業(yè)，這其實也是日本人的觀念。日本人認為戰(zhàn)略不重要，重要的是我比你做得更好，最后活下來的就是我，這是日本人一直以來的一個經(jīng)營管理理念。中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，尤其是在今天這種形勢下，我們來看，日本人的這種理念還是對的。好行業(yè)里有壞企業(yè)，壞行業(yè)里也有好企業(yè)，所以戰(zhàn)略不重要（或者說戰(zhàn)略不是絕對因素）。
當(dāng)然，美國跟日本不同，美國的管理學(xué)更側(cè)重于戰(zhàn)略，抓機遇，導(dǎo)致了美國抓住了互聯(lián)網(wǎng)，日本企業(yè)就是因為工業(yè)文明做的比美國好，但是因為不看戰(zhàn)略，只埋頭苦干所以在互聯(lián)網(wǎng)時代落伍了。但縱觀企業(yè)發(fā)展，不管是在什么樣的形勢下，企業(yè)拼到最后恐怕還是要靠在平均利率下的生存能力。
第三方面，在整個營商環(huán)境變得越來越規(guī)范的時代發(fā)展潮流中，企業(yè)需要刮骨療毒，重革重啟，文明成長。過去高速成長時期，也是企業(yè)野蠻成長時期，民營企業(yè)總體來說還是狂躁、傲驕，不把客戶放在眼里，不把政府放在眼里，不把員工放在眼里……中國企業(yè)要從野蠻生長到文明成長，就得靠規(guī)則牽引，靠依法經(jīng)營、合規(guī)經(jīng)營，靠賺“陽光體制”的錢，這對中國企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn)。我接觸的大老板算是很多的，除了何享健、任正非、曹德旺等幾位，真正能夠認清自己的可以說屈指可數(shù)，絕大多數(shù)中國頭部民營企業(yè)（包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)）都太狂了、太膨脹了，就是因為過去成功的太容易了，不把客戶放在眼里，不把知識分子放在眼里，不把政府放在眼里。所以這兩年很多大企業(yè)之死，究其根源是死在自我膨脹上，是膨脹而死、縱欲而死。中國企業(yè)如何真正開啟文明成長，有節(jié)制的成長，控制欲望的成長，這是一個挑戰(zhàn)。
第四方面的挑戰(zhàn)是民營企業(yè)還需要找準自己的定位，做精做強、做專做好，不一定非要追求做大。二十大提出了中國式現(xiàn)代化，在中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)之下的市場經(jīng)濟和有為政府、政黨融合的環(huán)境下，中國企業(yè)家還是要認識到這種現(xiàn)實，民營企業(yè)家還得學(xué)會“在夾縫中成長”，找準自己的定位，在細分行業(yè)和專精特新領(lǐng)域做出“大江大海”，這是未來必須要認識清楚的。民營企業(yè)要在“夾縫”中做到最好，在細分領(lǐng)域做到最好，干國有企業(yè)干不了、干不好、不愿意干的事情。這個市場我認為未來仍然是半壁江山。
很多產(chǎn)業(yè)，比如搞快餐、餐飲，服務(wù)業(yè)，實體，民營企業(yè)天然地比國有企業(yè)具有優(yōu)勢。近半年多來，為什么政府通過各個渠道一直在強調(diào)民營經(jīng)濟發(fā)展的重要性，要弘揚企業(yè)家精神，因為單靠國有企業(yè)解決不了就業(yè)問題，解決不了社會穩(wěn)定的問題，不給民營企業(yè)以信心，不有利于民營企業(yè)的發(fā)展就動搖了國之基礎(chǔ)，就動搖了黨之基礎(chǔ)了。我還是相信我黨是有智慧的，有自我糾偏能力的。方向盤左打到一定程度的時候，就得往右打了，要重新強調(diào)對民營企業(yè)的尊重，對民營經(jīng)濟發(fā)展的支持和鼓勵。民營企業(yè)也不要怨天尤人，還是充分發(fā)揮民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造精神，發(fā)揮民營企業(yè)的適應(yīng)能力與韌性，找準定位，做好自己。
正如剛才大家提到了，我們沒法左右環(huán)境，我們唯一能做的是做好自己，唯一能做的是回歸到經(jīng)營的本質(zhì)，學(xué)會新的生存技能。
二、發(fā)展：邁向未來的四個關(guān)鍵詞
從中國企業(yè)的底層邏輯來講，從價值觀來講，我提出四個關(guān)鍵詞。
第一，長期價值主義。這是華夏基石近10年來一直在說的，要堅守長期價值主義，從過去投機短期到真正貫徹長期價值主義，要讓長期價值主義落地。長期價值主義需要企業(yè)家真正有戰(zhàn)略定力和耐心，做好長期的事情，追求企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
第二，創(chuàng)新向善。中國民營企業(yè)之所以遇到問題還是在“野蠻創(chuàng)新”，還沒有回歸到人文關(guān)懷，沒有回歸到生態(tài)和諧，所謂“創(chuàng)新”都是圍繞著如何賺錢而去的。我認為未來，創(chuàng)新向善對中國民營企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)成功、發(fā)展至關(guān)重要。
第三，陽光照亮體制。過去我們喜歡黑箱運作，不講規(guī)則，不陽光、不透明，未來在數(shù)字化時代，企業(yè)家要學(xué)會在陽光透明的社會競爭中生存，還是要建立陽光照亮的機制和體制。
第四，回歸常識。今年我提出一個詞叫“守常守，變應(yīng)變”。守常守，第一條就是要尊重常識，現(xiàn)在我們回過頭來看所有的企業(yè)最終之所以能夠成功還是尊重常識，尊重規(guī)律。尊重常識，遵守規(guī)律，這一點對中國企業(yè)來講仍然非常重要。
這是從底層邏輯上來講，我認為就是這四個關(guān)鍵詞要牢牢把握：長期價值主義，創(chuàng)新向善，陽光照亮機制體制，“守常守、變應(yīng)變”。
三、運營管理：五個重要動作致力于提升贏利能力
從企業(yè)經(jīng)營管理的操作層面來講，我認為中國企業(yè)要做這幾項重要動作。
1.自我批判，重建發(fā)展自信
三年大疫給中國企業(yè)帶來了極大的問題，但是我認為還是要像任正非所講的，從內(nèi)部著手，從企業(yè)家和高管的自我反思開始。中國的企業(yè)家與企業(yè)高管要學(xué)會反思，學(xué)會自我批判，在自我批判中成長，在自我批判之中進行能力的升級換代。如果三年疫情給企業(yè)家和整個組織帶來的是抱怨，這個企業(yè)是不可能成長的。
我認為還是要深刻認識到企業(yè)所面臨的問題，深刻認識到環(huán)境變了，賺錢的模式變了。不光是企業(yè)家，整個高層團隊，包括整個組織都要進行系統(tǒng)的反思，系統(tǒng)性的自我批判。什么叫自信？自信就是敢于自我批判。一個人，一個組織能夠進行自我批判，能夠揭示自己所存在的問題就是最大的自信；自信不是吹牛，不是牛哄哄，敢于自我批判就是最大的自信。
三年疫情付出的巨大代價不能白白付出，它可以轉(zhuǎn)化成我們重啟成長的內(nèi)在驅(qū)動力，不管是被動的自我批判還是主動自我批判，企業(yè)要開展對三年疫情的反思動作，同時要進行認知與思維的革命。因為時代變了，賺錢模式變了，企業(yè)所需要的能力變了，組織變了，尤其是在數(shù)字化時代需要新的認知，打造一個新的基于自我批判的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊和組織。
從我接觸的企業(yè)家和企業(yè)來講，我認為一個企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，就看這兩條：第一是自我批判，第二是企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力。2021年我去見何享健的時候，他說自己已經(jīng)16年沒參加美的董事會會議了，但是交談下來，我發(fā)現(xiàn)他對行業(yè)的理解、對企業(yè)治理的認識仍然是富有洞見性與穿透力的，這就說明他是始終保持著學(xué)習(xí)能力的，保持與時俱進的。
企業(yè)家有自我批判精神就不會膨脹，企業(yè)家有學(xué)習(xí)能力就能永無止境、持續(xù)奮斗。
2.致力于提升盈利能力
我們這幾年跟發(fā)改委、國資委一起在做世界級企業(yè)研究項目，比來比去，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)跟世界一流企業(yè)最大的差距就是盈利能力，當(dāng)然，四大國有銀行除外。真正中國的國有企業(yè)可以說沒有一家盈利能力敢說是世界級的，即便是像華為這種企業(yè)，相比蘋果，其盈利能力仍然是比較低的。全球排在前20位的世界企業(yè)，其中一家企業(yè)的利潤就是我們進入世界500強企業(yè)的利潤之總和。
企業(yè)沒有盈利能力，怎么對人才投入？怎么對技術(shù)投入？怎么對管理投入？都是要花錢的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級也是要花錢的，花錢的前提是你需要有盈利能力。如果這個企業(yè)每天都處于有一頓沒一頓，都是靠拼價格，靠血拼，都是遍體鱗傷，怎么可能加大對技術(shù)、人才、管理做投入呢？
所以來講，致力于提升盈利能力一定要成為中國企業(yè)重啟成長與發(fā)展的核心目標之一。
如何提升盈利能力？
一是要把盈利能力作為企業(yè)的一個重要的目標追求，因為盈利能力體現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存能力，以及對未來資源的投入能力。
二是盈利能力還是來自于產(chǎn)品與品牌的溢價，就是要做好產(chǎn)品，回歸到產(chǎn)品，產(chǎn)品溢價來自于技術(shù)含量，來自于創(chuàng)新的投入。華為有盈利能力還是來自于技術(shù)，不是來自于別的東西。
前些天我寫了一篇文章談巴奴毛肚火鍋的產(chǎn)品主義，我跟杜中兵在理念上是高度一致的，就是堅持產(chǎn)品主義，而產(chǎn)品主義就是要堅持研發(fā)投入、品牌投入。后疫情時代，中國企業(yè)還是要走出去，還是要打造世界級的品牌，沒有品牌，就是給別人打工。這兩年我們提供咨詢服務(wù)的幾家企業(yè)之所以能實現(xiàn)逆勢增長，主要原因在于始終致力于品牌建設(shè)，比如安踏、波司登，他們現(xiàn)在有全球的品牌影響力，安踏收購了國際化品牌，整合以后現(xiàn)在盈利能力很強。品牌是長期投資，技術(shù)創(chuàng)新也是長期投資。波司登的品牌能力來自于全球最頂級的設(shè)計師，安踏是直接收購國際品牌，加大技術(shù)投入，在品牌上綁定奧運會，舍得投入，它的盈利能力就強。所以還是要在品牌上加大投入，提高品牌的溢價。
3.向管理要效益
管理就是競爭力。華為能花那么多錢加大對管理的投入，因為企業(yè)競爭，最終是在平均利潤條件下拼成本、質(zhì)量、交付期、性價比，這是最基本的競爭要素。而這些最基本的要素就是來自于管理。一方面，中國企業(yè)要回歸管理規(guī)律，另一方面進行基于數(shù)字化的管理創(chuàng)新。
工業(yè)文明時期所謂的管理創(chuàng)新叫積累式創(chuàng)新、迭代創(chuàng)新，日本人從來不講管理創(chuàng)新，華為也不講管理創(chuàng)新，只講管理改善。工業(yè)文明時期是這樣，西方國家積累了一二百年的優(yōu)秀成果，我們用拿來主義就可以了。但是在數(shù)字化時代，中國企業(yè)跟世界同步，基于數(shù)字化的管理創(chuàng)新中國還是可以有原創(chuàng)的，要探索在數(shù)字化的推進過程中如何加速管理創(chuàng)新。
一方面管理要積累，可復(fù)制，要尊重規(guī)律。比如在人才方面，孫健敏老師提到了一個很重要的概念，就是要尊重人才培養(yǎng)和成長的規(guī)律。比如企業(yè)家和頂尖人才絕對不是企業(yè)培養(yǎng)的，為什么一些公司強調(diào)選人比培養(yǎng)人更重要，就是因為企業(yè)家、頂尖技術(shù)創(chuàng)新人才是培養(yǎng)不出來的。安踏是全世界選人才，波司登也是這樣，全世界誰最好我用誰，沒有這種魄力絕對不能擁有一支高質(zhì)量的人才隊伍。
事實上，80%的管理效能是來自于管理沉淀，來自于組織能力，20%的效能來自于管理創(chuàng)新。但中國企業(yè)不太注重管理的積累和管理的可復(fù)制性，忽視80%，只追求那20%，這叫“撿了芝麻丟了西瓜”。企業(yè)家還是不愿意在管理上真正去做投入，去做管理的積淀。
4.激活組織，重構(gòu)組織打勝仗的能力
企業(yè)的管理很重要，但是管理是建立在好的機制的基礎(chǔ)之上，沒有好的機制，很難做好管理。管理是理性的，它只能解決理性的問題，但是它解決不了激情的問題，解決不了活力的問題，機制是解決激情和活力的問題的。管理與機制、理性與激情、規(guī)則與活力是一體兩面，一個都不能少，也不能偏廢。不能強調(diào)管理重要，就說機制不重要，也不能強調(diào)機制重要，管理就不重要，它始終是一體兩面的，我始終認為機制和管理兩個都重要，兩手都得抓，兩手都得硬。中國企業(yè)現(xiàn)在就到了既要抓管理，又要抓機制創(chuàng)新的時期，通過機制與管理，激活組織，重構(gòu)一個組織能打勝仗的能力。
5.聚集主力與核心能力打造，重拾發(fā)展信心
經(jīng)過這一次疫情，確確實實很多企業(yè)都要回歸到聚焦主業(yè)，聚焦核心能力的打造，聚焦組織能力建設(shè)，這是企業(yè)的立身之本，在任何時代都是這樣。
剛才大家也提了很多方法、路徑，具體的我就不多講，我要強調(diào)的是，最終我們要回歸到“三信”。
第一是堅定發(fā)展信念，中國經(jīng)濟也好，中國企業(yè)也好，長期趨勢一定是向好的。
第二是堅定信心，我一貫是樂觀主義者。我覺得樂觀總比悲觀好，還是要堅定信心，而且要給員工以信心。我們?nèi)A夏基石在2022年業(yè)績也下滑了，財務(wù)總監(jiān)來征求我的意見，員工年終獎金是不是就不發(fā)了？我說，照發(fā)，還要多給。越是形勢不太樂觀的時候，越要給員工以信心，很多企業(yè)的業(yè)績是下滑，并沒有虧損，干嗎要去克扣員工呢？業(yè)績下滑也不是員工的錯，是大環(huán)境的錯。
第三是信任，信任來自于哪兒？來自于危難關(guān)頭大家能一起扛，而不是讓員工來承擔(dān)團隊或公司的損失。越是日子不好過的時候，越是逆境的時候，更需要體現(xiàn)出人文關(guān)懷，這是作為經(jīng)營者、管理者必須要去做的。信念、信心、信任，以及人文關(guān)懷，是一個企業(yè)在逆境中更需要去強調(diào)的。
來源：《華夏基石管理評論》紙質(zhì)雜志 /作者：彭劍鋒